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合伙开店合作协议 篇一

创意经济的市场潜力到底有多大？据相关专家分析，全世界创意经济每天创造220亿美元，并以5％的速度递增。近几年，创意产业的增长速度比传统服务业快2倍，比制造业快4倍……

而在个人创业领域，也有很多才华横溢的创业者，挥洒着自己无限的想象力和创造力，在市场中打拼出一番作为。年轻美丽的Ivy就是一名在创意舞台上表演的佼佼者，短短三年时间，她自创品牌的创意手绘公仔在上海站稳脚跟之后，已经开始在伦敦和香港的创意市场中崭露头角。

搞怪玩偶折射人生

走进Ivy位于上海中山公园玫瑰坊的店“People Like Me”，那种另类的搞怪的气氛很快就能感染每一个人。

这里Ivy设计的手绘产品有三十几种，主要有公仔、手机链、靠枕、帽子、包袋、T恤、手机座等等，所有的设计透露着一种与众不同。所有的公仔形象也许不是丑陋难看的，但是说怪诞或诡异还是十分体贴的。其中Silly Ivy品牌的形象就是一个嘴大得有些夸张，穿着有中国结服饰的女孩子。

Ivy说：“他们并不唯美，各有各的小小缺感，就像生活，就像人心。最初，它存在的意义只是体现最率真的我们，我们的童心，我们的情绪。快乐、悲伤、爱、恨、同情或偶尔小小的坏心眼。每个公仔都是一种情绪，一种心情，一种状态。路过的人，喜欢了，就会把属于他的情绪带走。”

因为每件产品不仅都是Ivy原创，而且都是人工手绘上去的。所以，这些玩偶的布料都是用棉布做的。Ivy强调，这种棉布必须是比较细腻的，但又不是太过分的。质地太细，颜料涂上去容易掉色；质地太粗颜色虽然牢固，但会给人粗制滥造的感觉。“每个公仔都出自手工，经过繁复的制作步骤。因为很多产品是用来做手机或包包的装饰，这些挂件体积比较小，就更花工功夫。从画版，缝纫，填充，绘画直至烘干，需要相当长的时间，并且马虎不得。”

也正因为如此，这些产品的价格要略高于市场上的同类产品。一般而言，一个手机链的价格在30元左右，靠枕的价格在200～300元。Ivy告诉记者，目前“People，Like Me”的顾客多为附近的居民，以年轻的女白领为主。虽然附近有不少高校，但学生消费能力有限，尚未能成为店内消费的主流。

个性手绘　自创品牌

Ivy从小便对美术极其感兴趣，艺术根基加上不错的学业，还是让她顺利地考入东华大学服装设计系。

最初，只是在学习时装设计中觉得那些多余边角料扔掉有些可惜，于是1w就开始废物利用。Ivy不喜欢循规蹈矩的设计，而对于有点搞怪有点个性的设计情有独钟。于是，她顺着自己的心思，怎么怪怎么特别怎么来。做了玩偶的胚心，Ivy又用油料在上面画上自己心仪的图案，一个简单的玩偶挂件就这样诞生了。

她找了一家路边的礼品店，拿出了自己的设计，询问老板是否愿意代销。在得到应允之后，Ivy市场化的第一步就这么迈出去了。

当然，既然是商业化，那么自己的设计就一定要有个品牌名。Ivy解释说，之所以选中silly Ivy作为品牌名，是因为Ivy在英语中作“常青藤”解，同时也是女性英文名；在她的设计中用上自己的英文名字，同时又寓意自己的艺术品像“常青藤”般生生不息。至于silly，可以作“傻的，可笑的”解释。因为她的玩偶全部是自己手绘，自觉比起市面上的精致小玩意儿有些“笨拙”，所以便用了silly这个词。

曾经，Ivy也是一位白领，大学毕业后在一家品牌服装公司任服装设计师，不到半年Ivy就辞职了。不过，Ivy的辞职绝不是盲目而任性的，因为那个时候她从sillyIvy获得的销售收入，已经超过了她的本职所得。她的设计已经得到了市场的检验，Ivy决定自己出来大干一场。

就近原则选择店址

Ivy自己的实体店有两家，都位于上海中山公园的玫瑰坊内。一家“糖”面积很小，只有20平方米，是Ivy的第一家实体店铺。试水成功之后，她在市场内拿了一个更大的铺位，有100平方米，上下两层，Ivy说她要做一家自己想象中的店。从交通条件来说，轨道交通二号线、三号线和四号线在这里会聚，十分方便。

“虽然位于市区中心地段，但玫瑰坊的人流并不是十分拥挤，有闹中取静的意味。设计师的原创作品，大多希望能够在安静的环境中得到欣赏。”这是Ivy选址玫瑰坊的另一个原因。

不过Ivy告诉记者，与她产品的长乐路的店铺相比，玫瑰坊的创意手绘系列的销量要相去甚远。长乐路是上海前卫时尚商铺的发源地之一，此类商铺尤为集中，因此也形成了消费此类商品的人流。相对而言，玫瑰坊这样的消费环境就差了一些。

玫瑰坊的优势在于它的租金价格相较长乐路便宜不少，Ivy说，等自己把这边店做好，各方面更上一层楼之后，她还是会把店开到长乐路上去。

梯度创业循序渐进

投入市场进行创业都需要面临一定的风险，而梯度渐进，一步步扩张则是相对安全和稳定的一条发展道路。Ivy的创业就是这样一步一个脚印推进的。

在最初代销了一段时间后，虽然销售不错，但这毕竟是一家小店，所以销售数量很有限。于是Ivy便寻思能否找一家连锁的礼品店，这样可以使自己的作品被更多人看到，被更多人喜欢。于是，她便主动找上了之后的合作者“美琪物语”，并达成合作协议，而且合作是由以前的代销变为包销。只要是我设计制作的玩偶，美琪物语负责全部买下。因为包销的方式让Ivy获得了比较稳定的收益。

在确定了自己开店的想法之后，Ivy选择了与朋友合伙。“从小我的数学就很不好，与朋友合伙，我负责设计，他负责财务，这样更完善，对个人而言投入也相对小一些。”

自己的店铺，固然能够实现自己的梦想，但是这也意味着经营的压力。虽然Silly Ivy玩偶系列很受欢迎，但是以其目前的知名度和销售量支撑一家光月租便要万元的专门店显然很辛苦，所以Ivy在店里加入了服装销售。另外，她除了原先就有的官方网站之外，又在淘宝网上开了网店，以吸引人流，拉动销量。

目前，一方面依靠“美琪物语”等分销商，另一方面依靠自家的店铺，Ivy的玩偶每月销量已非常可观。但因为她是强调手工制作的品牌，不能因为销量上升便转向工厂化生产。现在，工作室的全职人员除了一位同为设计师的朋友外，还有三名手工制作人员。

创业分析与风险提示

前期投入：Ivy告诉记者，在最初她和朋友分别在实体店铺上投入了4万

元，也就是总共8万元。第一家“糖”的面积为20平方米，月租为一万元，缴三押一后的首期房租为4万元。设计出身的创业者，在店铺装修上总是很有自己的办法，不需要很多投入，就能把店铺打扮得特别漂亮。其余的资金，Ivy和朋友全部投入在了前期铺货上。由于手绘系列一般体积都不大，再加上现在市面上的种类比较有限，所以在店铺的选择上，并不需要面积很大的商铺，15～20平方米就绰绰有余。但如果同时兼营服装等其他产品，则需要更大的商铺。

利润：以“糖”为例，最大的支出便是房租，每月10000元。前期装修设备分两年摊销，每月250元，加上税收等其他开销，每月的经营成本至少要超过12000元。据Ivy介绍，由于创意手绘产品的制作周期相对较慢，工序复杂，成本较高。所以她在店内加入了服装的销售。一般而言，服饰的毛利相对较高，在四成左右，综合创意手绘的成本，以30％的毛利估算，要达到盈亏平衡，需要每月的营业额超过40000元。平均下来，按30天计算每天得有1333元的营业额。这里没有将店主的工资计算在内，否则需要更高的营业额。

门槛：Ivy早在幼儿园就开始学习画画，到了初中阶段正式开始学习素描、水粉、写生等美术基本功，高中时便已经有了考美院的实力。至于到了东华大学后，更是系统地学习了与服装设计相关的各方面专业知识，比如眼装画，这使她原本不错的绘画基础得到进一步的加强；学习了剪裁，则让她制作玩偶时对于版型了如指掌。看似简单的一个玩偶，其实还是集合了她钻研设计的多年之功。如果不是专门人才，要走这条路困难重重。

选址：虽然Ivy介绍的选址过程比较简单，但从中还是可以总结出一定的规律。因为原创手绘产品的顾客品位相对较高，所以选址可以着眼于商业环境比较成熟，定位年轻时尚的区域，这样可以接触到更广的目标客户群体。

前景：在我国，文化创意产业的出现，是伴随着改革开放以来经济发展、人民生活水平提高而来的。按照世界各国的发展经验，当人均GDP达到1000美元，就进入文化消费的快速启动阶段；人均GDP超过3000美元这个“门槛”，人们对文化的消费则进入快速增长阶段；而当接近或超过5000美元，会出现对文化消费的“并喷”阶段。根据国家统计局公布的2006年国民经济统计数字，我国人均GDP首次超过了2000美元。这意味着国内文化的消费需求日趋增大，一个巨大的市场也在形成。大力发展文化创意产业无疑有利于更好地满足人民群众的精神文化需求。

合伙开店合作协议 篇二

在这样的大背景下，线缆行业也是如此，不仅仅要把线缆卖出去，还要把生产线缆的能力转出去。“充分利用当地的生产资源、优势来进行落地生产，才是未来中国企业开展国际合作的有效途径。”和振伟表示。

“一带一路”为光电线缆行业带来全新视角

“关注‘一带一路’沿线国家可以知道，最近电缆厂在柬埔寨很受欢迎。和振伟介绍说，“走出去”实际上是两条线，一条是“一带一路”发展战略，一条是国际产能合作。

“以前，我们提倡到境外去开发矿产资源，把矿产拉回来，在中国进行加工、生产、炼钢、炼铁，然后把成品卖出去。由于当前的环境污染状况，这条路不能再走。”和振伟称，现在，要更多的在当地进行加工，把产能输出去，而不仅仅是把产品输出去。

中国光电线缆商会会长姚贻德介绍，全球有200多个国家，有50%甚至更多国家只有一个光电厂房，所以在国外建立项目是中国光电产业的目标。

目前，我国光纤、光缆的产能分别是2.4亿公里和2.8亿芯公里，供应全球市场份额的一半以上，已经成为全球光纤光缆第一产能大国，同时一些领军企业已经进入了国际领先行列，部分光纤拉丝成套设备开始销售到海外。

据中国信息通信研究院数据，预计到2016年底，光纤用户占比将达到75%，跃居全球第一。今年5月，《中国光电线缆及光器件行业“十三五”发展规划纲要》，提出“十三五”末，我国光电线缆产业将完成工业产值6407亿元，同比增长20%。

姚贻德特别提到了非洲，他说：“那里有54个国家，只有1/3的国家拥有非常小的光电线缆厂房，这能够解决中国产能过剩的问题。”

国务院发展研究中心公共管理与人力资源研究所副所长李国强也指出，目前中国和70多个国家、国际组织签订合作协议，包括产能合作协议。“一带一路”沿线以发展中国家居多，正在进行工业化和城镇化的发展，需要大量资金和先进技术来发展电力基础行业。作为电力建设的一个重要组成部分，光电线缆行业一定是受益最大的行业之一。

李国强介绍，“一带一路”沿线国家的基础设施比较差，其中48个国家没有实现全面通电，柬埔寨、肯尼亚等15个国家通电率不到30%。东南亚超过20%的人口缺乏电力供应，到2035年供电需求将增长80%以上。“一带一路”国家对电力、电网和电线电缆的需求非常强劲。

“在‘一带一路’战略中，既有让光电线缆直接受益的跨境光缆等通信网络建设，也有跨境电力与输电通信建设，还有间接刺激光电线缆需求的水电、核电、风电、太阳能等建设项目。”李国强认为，“一带一路”战略为中国光电线缆企业“走出去”带来了全新的视角和前所未有的机遇。

光电企业“走出去”离不开资本支持

“中国光电行业在国际市场竞争格局中不容乐观。”环球供应链金融联盟代表、汉富资本合伙人黄立海认指出，虽然，中国光电企业较多，但大多规模较小，90%以上是中小企业，实际竞争能力较弱。而且，整个行业面临产能过剩，开工率只有30%左右。大型企业只有几十家，市场份额占10%左右，这和美国、欧洲、日本超过70%的占有率形成强烈反差。另外，行业创新性不足，未来需要大规模并购和重组提高效率。

“近5年以来，中国光电上市公司的总收入和利润水平在逐年下降，形势上不容乐观，中国光电企业要抓住‘一带一路’的机遇离不开资本的支持。”黄立海说。

黄立海分析，从欧美国家发展经验来看，企业到了这样一个阶段必然要走向蔓延式扩张。北美的光电企业在90年代经历了类似的情况，亏损企业逐年增加，产品同质化、低价竞争、产能过剩，行业未来的趋势必定是大规模并购。预计中国电缆企业未来5―10年也会迎来大规模整合。

“随着‘走出去’战略，特别是‘一带一路’战略的实施，银行推动了很多企业到国外市场投资做项目。光电线缆是我们重点关注的领域，下一步希望为光电线缆产业的海外布局和产品投资提供更多的产业规划和金融支持。”中国开发性金融促进会秘书长邢军表示。

北亚咨询有限公司董事何润嫦认为，海外投资所需资金数额巨大，考虑环节众多，做好投融资本架构，规避税率和风险才能有效提高投资成功率。由于中国商业环境不确定因素增多，以及金融市场巨大波动，企业面临着很多挑战和契机。跨国公司如何使用适合的公司架构，成立企业财务中心，境外控股公司，采用有效的融资平台，理财产品，优化在不同国家、地区的现金流动性、财务和风险管理都是十分重要的考虑因素。

借助电子平台加速升级

中国电线电缆行业专家陶建民分析，中国光电行业受地域、时间等多种因素的影响，传统的营销模式很难实现供求平衡，而且没有统一的质量标准，从而导致企业之间恶性竞争，但依托于移动互联网技术兴起的电子商务平台，能够扩展行业销售渠道，实现行业供需平衡，有助于行业的良性发展。

“通过光电线缆行业电子商务平台的构建，让聚集平台的买卖双方可以实现自主的面对面交易，而且通过专业的和检索系统，能够快速实现买家与卖家的信息配对，不仅帮助买家解决燃眉之急，而且也帮助卖家化解库存压力，变废为宝，更有助于该行业摆脱价格战的恶习，提升产品质量，促进行业可持续发展。”陶建民称。

陶建民介绍，中国光电行业最常见的电子商务模式主要有三种。一是从厂商采购产品再售出赚取差价的“经销模式”；二是提供电商平台让厂商直接开店的“淘宝模式”；三是厂商直接开设网上商城的“品牌直销模式”。目前，中国大多数电线电缆企业在创新电子商务模式时都选择了“淘宝模式”。

“‘淘宝模式’之所以受到电线电缆企业的追捧，是因为这种模式能够加强买方和卖方之间的双向了解，买方可以自主选购适合自己的产品，而卖方则能够及时掌握买方所需产品信息，从而定制出买方所需的产品，实现双赢。”陶建民说。

合伙开店合作协议 篇三

在人类几千年中均以小店主为主导的零售世界里，山姆？沃尔顿（Sam Walton）打造出了世界第一大公司――沃尔玛百货有限公司（2011财年营收4190亿美元），向世人展示了一幅关于公司能力的宏伟画卷。

从小城镇和加盟杂货店开始创业

沃尔顿1918年出身于美国南部的一个农场主家庭，1940年密苏里大学毕业，到当时美国零售业龙头彭尼公司工作，1942年参军，1945年复员，投身零售业。

沃尔顿的店主生涯从加盟特许经营商店“本？富兰克林商店”开始。1945年9月，经过在富兰克林商店的两周培训后，沃尔顿的第一家商店、位于约7000人的阿肯色州纽波特镇的富兰克林加盟店开张。沃尔顿以2.5万美元买下该店经营权。这是个典型的美国旧式杂货店，50英尺宽，100英尺深。沃尔顿通过自己寻找更低价格的货源、打折销售及其他一些新鲜的促销手段（在商店门口外设置爆玉米花机和冰淇淋机），把小店经营得红红火火。

沃尔顿接手时，该店年营业额7.2万美元，第二年提高到14万美元，第五年25万美元，年利润三、四万美元，在富兰克林加盟店中首屈一指。但是，经验不足的沃尔顿在该店的房租契约中没有加入五年期满后有权续约的条款。房主要收回房子，沃尔顿不得不把该店的经营权、货架和存货等以很便宜的5万美元卖给房主。

1950年，沃尔顿在本顿维尔镇买了一个年营业额3.2万美元的杂货店，以99年的租期租下了隔壁的理发店，打掉隔墙，开成当地的巨型商店――50英尺宽、80英尺深。当时自助销售在美国刚萌芽，沃尔顿的这家店成为美国第3家实行自助销售的杂货店，迅速大获成功。

为扩大生意，也为分散风险，1952年沃尔顿在菲耶特维尔镇买下一个新店――只有18英尺宽和15英尺深，该店是名副其实的“沃尔顿廉价商店”，不是加盟店。从该店开始，沃尔顿雇用职业经理人打理商店，并开始形成与经理“合伙”的经营理念。沃尔顿以1%的利润分成为筹码从竞争对手挖来了威拉德。

两家商店的成功激励沃尔顿投资开设更多的新店（其中一些是富兰克林加盟店）。所有这些商店都以独立合伙企业的形式组织，合伙人有沃尔顿的孩子、弟弟、父亲、妻弟。沃尔顿给雇用的经理在新开商店中一定限度的投资额，一般是2%。

低价与保证满意

到1960年，沃尔顿共有15家商店。但每家店的规模都太小，营业额总计才140万美元，而且由于多是富兰克林加盟店，进货渠道和折价销售策略都受到限制，沃尔顿设想开设单体规模更大并且真正廉价销售的商店。

1962年7月，沃尔顿在比本顿维尔规模大很多的罗杰斯镇开设第一家“沃尔玛”商店。该店选择“沃尔玛（WAL-MART）”作为名称的原因是：一要表现出这是沃尔顿的廉价商店的意思，二是只有7个字母可以节省制作招牌的费用。沃尔顿在该店招牌的两边分别写上“低价销售”和“保证满意”，这成为以后沃尔玛的两条重要经营哲学。挂名富兰克林的加盟店、冠名沃尔顿的杂货店逐步撤消。沃尔顿在这第一家沃尔玛店埋头苦干了两年多，凭借永远比别人低20%的价格逐渐发展起来，并开始向外扩张。

沃尔顿开设的那些富兰克林加盟店只是低价销售某些商品，但沃尔玛商店是真正和全面的低价销售。1962年是廉价销售开始在美国兴起的一年，至少有四家大公司开设了廉价销售商店，其中包括美国廉价销售商店的早期领导者凯玛特，沃尔玛在当时实在是小得非常不起眼。

企业和个人、国家一样，都有发展的路径依赖性。沃尔顿没有足够的资金，一定程度上是不得不选择从罗杰斯这样的小镇开始。如果说，最初是沃尔顿的妻子海伦不愿意住在人口1万人以上的大城市，使沃尔顿在小城镇开始了创业，而创建沃尔玛后，凯玛特等大公司对小城镇的忽视，又给沃尔玛在小城镇发展和壮大提供了大好机会。

70年代，凯玛特不会到人口5万以下的城镇开店，吉布森百货的开店标准是在1万到1.2万以上人口的城镇，沃尔玛则是对人口5000以下的小城镇都照开不误。在这种“农村包围城市”的思想指导下，沃尔玛在向大城市发展时，也采取了一种先在大城市周围一定距离内开设分店，然后静候城市向外发展的战略。这种战略使沃尔玛在整个70年代获得了飞速发展，商店数量从1970年的32家发展到1980年的276家，利润从120万美元提高到4100万美元。

重组并上市

1969年，沃尔顿有18家沃尔玛商店和14家杂货店，78名合伙人和投资人。这32家沃尔顿和家人都绝对控股，为此，沃尔顿个人背负了大约200万美元的债务，财务重负迫使沃尔顿打算让沃尔玛上市。

沃尔顿的长子罗布从哥伦比亚大学法学院毕业后被聘为沃尔玛的法律顾问。他的首要任务是审查沃尔玛各店的合作协议，研究将独立的32家商店统一为一家公司的重组上市方案。最后决定将各店合伙人的权益全部转换为沃尔玛的股份，然后上市，对外发行20%的股份。

重组后，沃尔顿家人（夫妻及三个孩子）持股75%，沃尔顿的弟弟巴德持有15%，余下的10%为一些亲戚和高管持有。对于最难办的各店股份的价值问题，并没有对每家店一一进行价值评估，而是采用了简单的账面价值办法。但是每位合伙人和股东都爽快地在协议上签了字，并在后来也都很高兴当时的明智决定。

1970年10月，沃尔玛IPO，1972年转为纽约股票交易所交易。沃尔玛IPO发行30万股，每股16.5美元。IPO后，沃尔顿家人持股降到61%，他们从此偿清了个人的所有银行贷款。

与家人及员工的双重合伙：沃尔顿的独特治理之道

沃尔玛能够从人口不足1万的小镇起步，发展成为全球第一大公司（雇佣人数及销售额），与其创始人的经营哲学及其一套有特色的公司治理做法高度相关。

沃尔顿的父母经常争吵，这使他形成了埋头工作与重视家庭和谐的强烈个性。沃尔顿仿照其岳父的做法，并按其岳父的建议，在沃尔玛发展壮大之前，就成立了一个全体五位家人（夫妻和三个孩子）各占20%的比例、平等合伙的沃尔顿企业，由沃尔顿企业持有沃尔玛的股份。家人定期就沃尔顿企业的事务开会，做出决策。通过这种安排，沃尔顿把财产在其增值之前就转让给了孩子，又可以合理有效地统一家人作为股东对沃尔玛的意见。

除通过沃尔顿企业把家人当作合伙人外，在沃尔玛，沃尔顿把经理和员工也都当作“合伙人”，并切实采用了一套“合伙”做法。1971年前，经理有利润分享，从1971年开始，所有在沃尔玛工作一年以上以及每年至少工作1000小时的员工，都可参与利润分享。与此同时，沃尔玛还实施了员工购股计划――员工以工资扣除方式以低于市场价格15%的折扣价格购买公司股票。

分担责任和分享信息，是任何合伙关系的核心。要赢得员工的真正合作，仅仅口头承诺不行，甚至仅仅利润分享也不行，还要在管理上真正落实员工参与。用沃尔顿的话说，你必须给予同仁责任，信任他们，然后才是检查他们。沃尔玛在每家店里都定期向全体员工公布该店的利润、进货、销售和减价情况。沃尔顿相信，与员工分享信息的好处要远远大于信息因此而泄露给外人可能带来的副作用。沃尔玛抵制工会遭遇了很多批评，但事情的另一面是，沃尔玛能够长期地有效对抗工会，与其把员工当作合伙人、有一套完整的员工利润分享措施密切相关。

家族掌控下的职业经理人管理

1974年开始，沃尔顿虽然仍是沃尔玛董事长兼总裁，但将日常管理责任交给40岁的罗恩（负责财务和分销）和45岁的费罗尔德（负责商品经营）。公司开始产生罗恩和费罗尔德两大派系。罗恩明确提出由他负责管理沃尔玛，否则将辞职，沃尔顿不想让罗恩走人，便决定由罗恩出任沃尔玛董事长兼CEO，费罗尔德任总裁，沃尔顿任董事会执行委员会主席，承担监督和检查职责。

但是，一方面沃尔顿没有做到真正放手，另一方面罗恩和费罗尔德之间的派系斗争问题没有真正解决，1976年6月，沃尔顿重新出任沃尔玛董事长兼CEO。沃尔顿想让罗恩留任副董事长兼财务总监，但罗恩没有接受。罗恩离职，一批高管随之而去。在应对罗恩的离职风波中，沃尔顿破格提拔年轻人杰克为经营、人事和商品部执行副总，导致更多的经理人员离职：三分之一的高管离职。这种局面甚至使沃尔顿一度对公司前景失去信心，但是凭借由于从创业开始就对招揽人才格外重视所积累起来的“后备人才库”，沃尔顿很快渡过了这场人事危机。折价杂货连锁店风云人物、被沃尔顿视为零售业天才的戴维加入沃尔玛董事会，负责财务和分销，使公司恢复了正常秩序。1988年，沃尔顿将CEO职位交给了戴维。

尽管有人事地震，整个80年代，沃尔玛保持了持续强劲的增长。商店数从1980年的276家发展到1990年的1528家，销售额和利润则分别从12亿美元和4100万美元增长到260亿美元和10亿美元，成为美国最大的零售商。

1992年3月，时任美国总统的布什亲临本顿维尔，在沃尔玛总部向沃尔顿颁发了总统自由奖章。1992年，沃尔顿因癌症离世，1978年加入沃尔玛董事会的沃尔顿长子罗布出任沃尔玛董事长至今。沃尔顿的二儿子吉姆2005年加入沃尔玛董事会。

2000年，李斯阁出任沃尔玛第三任总裁兼CEO，2009年，麦道克成为第四任。在职业经理人的管理之下，沃尔玛继续高歌猛进，从美国最大零售商发展成为世界最大企业。

管理学家汤姆？彼得斯说，“除了亨利？福特之外，沃尔顿就是20世纪最出色的企业家”。沃尔顿在商业零售领域实行了跟福特在汽车制造领域一样彻底的“大规模”和“低价格”战略。可以说，是完全彻底地为普通大众服务，为普通大众节省每一分钱，使沃尔顿成为了与福特并列的20世纪最伟大的企业家。

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。山草香为大家整理的3篇合伙开店合作协议范文到这里就结束了，希望可以帮助您更好的写作合伙开店合作协议。